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紫藤网投 两央企掌门人宋志平:上市妙不可言 也苦不堪言

编辑:骏景官网 时间:2020-01-01 12:51:44 阅读: 3072

紫藤网投 两央企掌门人宋志平:上市妙不可言 也苦不堪言

紫藤网投,“混合所有制形成的共同体,不管是利益上还是制度上,都可以做到优势互补,这就解决了国有经济进入市场的难题。和民企混合得好是把金钥匙,混不好也可以离婚,这才是市场经济。”

文 | 《中国企业家》记者  李佳

编辑 | 王芳洁

头图摄影 | 邓攀

就职演说在即,宋志平准备上台了。

办公室主任突然跑过来递了一张纸条,宋志平低头一看是法院传票,上面写着银行冻结中新财产的通知。

那是2002年3月,宋志平刚刚从北新建材调到母公司中新集团担任总经理,临上任前,原来的总经理还打电话给他:“我从弹坑里爬出来了,你又进去了!”

彼时的中新集团,有着32亿债务,而且全部逾期需要交滞纳金。宋志平还没从传票中回过神来,就听监事会主席在上面说道:“中新集团作为一家央企,如果做不到行业第一,就没有存在价值。”

“果然是进了弹坑。”宋志平心想。

接手这样的摊子宋志平不陌生,当初在北新建材时,他就进行企业改革,打破国企大锅饭机制,让员工、客户和企业形成了利益共同体。

正是意识到只有改革才能让企业活下去,宋志平提出“央企市营”,尝试了混合所有制,带出了两家世界五百强企业。

在宋志平眼里,改革从来不是繁花似锦,而是被倒逼着走上这条路。“如果过得舒舒服服的,没有人愿意改革。但要想活下去,必须找到一条路,这就是改革的动力。”

到中新集团上任第一年,宋志平几乎就待在北京,一家家跑银行和资产公司,告诉对方欠的钱会怎么还,最后绝大多数欠款做了债务重组。

一年后债务危机解决,宋志平就琢磨企业转型的事儿。经过商讨,确定了业务要转向水泥,2003年中新集团也更名为中国建筑材料集团(简称中国建材)。

为了摸清水泥情况,宋志平先去了鲁南水泥考察。到了那边,对方把他当领导一样接待,看展馆,看历史功绩,但问到企业效益时,却没人告诉他。后来宋志平才得知企业亏损。他感到疑惑:“山东全省都在学鲁南,但鲁南不赚钱,学什么?”

那时不仅是鲁南水泥,就连整个中国建材集团也几乎没有盈利的概念。宋志平刚上任时恰逢公司年会,他想知道上一年的销售收入和效益,但竟然没人能说得清。

这也是国企通病,干部们没有数字概念,更多追求的是领导满意,而不是企业赚钱盈利。宋志平觉得这样不行,在他看来,做企业最重要的就是赚钱,国企也一样,要想在市场竞争中活下去并且活得好,除了迈向市场,别无出路。

这道理,也是宋志平在北新建材改革了十年才明白的。

1993年,36岁的宋志平被提拔为北京新型建材总厂(北新建材的前身)厂长,他当时看见员工都处于冷漠状态,大家觉得企业和自己没什么关系,反正干多干少一个样,干和不干也一个样。

这可不行。宋志平改革的第一步就是调动员工积极性,“一旦他们认识到企业和个人是一个共同体,企业效益和个人利益相关,问题就好解决了。”

刚刚接任厂长时,厂里已经没有流动资金,银行又不给放贷,宋志平只好动员职工集资。他还让妻子拿出结婚前存的一万块,再加上大家七拼八凑,最后集资了400万用于买原材料,企业才又运转起来。

一年后借款到期,宋志平把本金和利息如数归还给员工。接着为了激励士气,他又采取了一系列措施放权让利,给员工涨工资盖房子,调动起大家的工作热情。

果然,原本连1000万平方米石膏板都生产不了的企业,到了第三年就达到2000万平方米的设计产能。

1994年,国家选了100家企业建立现代企业制度试点,称为百户试点,其中就有北新建材。百户试点的目标就是要推行现代企业制度,那次改制中,北新由工厂变为按《公司法》注册的有限公司。

但当时企业还面临着钱从哪儿来的问题,国家不再拨款,银行也“断奶”,仅靠自己的利润难以发展,宋志平想到了上市。1997年,北新建材成为第一批获准上市的企业。

当时上市募集了2.57亿元,这是笔不小的数目,宋志平收到银行打来的汇票时,还把数字数了好几遍,又让办公室复印了一份做纪念。

可是甜头还没尝够,宋志平就开始体会资本市场的苦。

上市之前,不管企业业绩如何,都能得到领导的表扬。宋志平回忆,如果企业利润做多了,领导会表扬;做少了,但管理和技术改造等工作做得好,领导也会表扬。

但在资本市场就不一样了,股价和业绩相关,稍微有点风吹草动,股民就很敏感。有段时间石膏板价格下跌,股票也应声下跌,公司承受着产品市场和资本市场的双重压力。

“上市妙不可言,也苦不堪言”,但宋志平也意识到,过去国企只有国家一个股东,而在市场经济中,企业是股东的企业,大家通过投资买股票也形成了一个共同体。

在宋志平看来:“北新建材的改革就是从一个只讲国家利益的国企,变成了一个讲全民利益的上市公司。把员工、客户、股东的利益紧密结合起来,形成了一个多赢的共同体。”

如今,北新建材2017年的营业收入达到110多亿元,市值在500亿元左右,也是全球最大的石膏板厂和新型建材厂,宋志平把这归功于改革:“没有改革,没有上市,就没有北新的今天。”

北新建材刚建厂时,宋志平记得周边还有很多国企,但后来这些企业都逐渐消失了,原因就是没有经受住市场的竞争。

到了中新集团时,宋志平觉得既然企业在市场经济第一轮里打了败仗,就不能再继续停在原地,活下去的方式就是市场化经营。

宋志平摸索到了一个新模式:央企市营,即股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。

按照这个思路,宋志平进行了大规模的混合所有制改革,动静最大的一件事就是联合重组做水泥。

当时在浙江,几家水泥厂正陷入价格战,水泥从每吨400多块钱一路狂跌到了180块,中国建材决定发起收购。

2007年,宋志平把浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的老总请到杭州西湖边的汪庄饭店喝茶。

这四家企业占据了浙江水泥市场的半壁江山,必须得拿下。但谈判前,几家企业已经各自在找新的合作对象了,宋志平使出了策略,端出“三盘牛肉”:“第一,价格公允,不强买强卖;第二,给民企留有一定股权;第三,老总们还可以继续做企业的CEO。”

茶喝了一天,四家水泥最终被中国建材收入麾下。

之后,宋志平组建南方水泥,继而又大手笔重组成立北方水泥、西南水泥等公司,涉及4亿多吨水泥、近千家企业。

这在壮大中国建材的同时,不可避免引起了争议。有人写信到国资委,标题就是《中国建材是不是疯了》,质疑中国建材的溢价收购是一场“国进民退”,造成了国有资产流失。

媒体也发表了《国资委重拷中国建材》的文章,一时间,宋志平倍感压力。他解释重组是市场行为,不分国企民企。“和民企搞混合所有制,核心也是建立一个新的共同体,央企的实力加上民企的活力就等于企业的竞争力。”

当时国企进入市场,要想政企分开有很大难度,宋志平觉得通过和民营企业合作,就引入了市场机制和企业家精神。反过来,国企也能给民企带来规范化、制度化。“混合所有制形成的共同体,不管是利益上还是制度上,都可以做到优势互补,这就解决了国有经济进入市场的难题。和民企混合得好就是把金钥匙,混不好也可以离婚,这才是市场经济。”

此后,宋志平又以董事长的身份执掌了五年中国医药集团,任职期间,也进行了大规模的重组。“以前员工持股、分红等等这些机制在国企很难进行,但现在国家、参股的民营企业、非公资本、干部员工都在混合所有制这样一个共同体里面,大家都受了益,这也是中国建材给改革做的贡献吧。”

宋志平觉得混合所有制不同于50年代的公私合营,国企和民企应该是平等的股东关系,不存在谁赎买谁的问题,而且今天的国企也不是过去的老国企。他拿中国建材举例,公司只有25%是国有资本,其余75%都是社会资本,由民营投资者、股民、基金组成。

从1979年入职北新建材开始,宋志平一路从技术员做到两家央企掌门人,一路见证参与了过去四十年这场改革,他有些感慨:“过去那轮国企改革中,活到今天的企业可能不到十分之一。几千万的国企职工下岗,我们不能忘了把员工留在路途中的那场失败,所以今天不能再走回头路,不能再去沿用过去传统国有企业的那套东西,我们必须要改革,让自己市场化,这就是决心。”

“您当时能大规模重组水泥,是不是因为顶着‘明星企业家’的光环和资源?”

在最近北大光华管理学院的一堂EMBA课上,有学生这样问宋志平。但回想当时,宋志平看到的不是光环,而是“枪打出头鸟”。

中国建材曾在五年内重组近千家企业,半数以上都是民企。如果要找一个“国进民退”的靶子,恐怕没人比宋志平更合适,那时他也确实经历了多次“拷问”。

宋志平的对策就是平心静气,认真解释,还要注意重组过程中自己不要出问题。

尽管当时搞混合所有制,让宋志平没少承受压力,但他依然觉得这是自己多年来改革的最大成就。

央企的身份对他而言并不是掣肘,宋志平也不愿以企业干部自居,反倒认为自己是位彻底的企业家。作为央企董事长,他经常受邀参加民营企业的活动,调侃自己是“羊群中的骆驼”。

如今他已经62岁,临近退休,还在琢磨怎么带领中国建材转型。

接受《中国企业家》采访的前一天,宋志平刚刚从日本回来,那几天他拜访了日本东芝、三菱商社、丰田汽车等企业,想知道日本企业在过去“失去的二十年”里是如何转型的。

结果让宋志平感到吃惊,他和日本企业打了25年交道,很多管理思想也是受日本启发,他发现中国这些年忽视了这个邻居,使得日本成了战略盲区。

宋志平意识到企业走出去的同时,还得引进来,开放意识不能淡漠。“改革和开放分不开,只有开放了,看到了差距,才能去改革。”

责任编辑:凌辰 SF179

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